При разработке оргструктур управления разработчики должны руководствоваться следующими принципами:
Известно, что организационное проектирование предусматривает деление оргструктуры (организации) на блоки по направлениям деятельности в соответствии с разработанной предприятием стратегией и направлено прежде всего на оптимизацию этой оргструктуры управления.
Оптимизация оргструктуры управления предполагает наличие определенной информации, в частности:
Оптимизация оргструктур управления предусматривает наличие ряда оценочных параметров:
По мнению В.Глухова, при разработке структуры управления необходимо учитывать и другие факторы:
Признаки оптимальной структуры
Влияющие факторы
Признаки структуризации
В общем виде корпоративный алгоритм разработки оргструктур управления можно выразить в виде схемы (см. рис. 4.2)
Рис. 4.2. Алгоритм разработки оргструктур управления
Выработка критериев для оценки возможностей организационной структуры управления
Первым критерием является определение степени способности организационной структуры управления обеспечить получение нормы прибыли.
Второй критерий - степень способности существующей структуры управления обеспечить условия для повышения нормы прибыли за счет мероприятий НТП.
Третий критерий оценки организационной структуры управления - степень способности быстро реагировать на изменение спроса, в соответствии с этим осуществлять действия, направленные на своевременную перестройку производства (особенно когда продукция не пользуется спросом).
Четвертый критерий - степень способности организационной структуры управления обеспечить рост производительности труда за счет подетальной специализации общественного труда и производства.
Пятым критерием служит степень эффективности системы производственного контроля при данной организационной структуре управления.
Постараемся рассмотреть альтернативные структуры управления, исходя из данной выше классификации, в отдельных случаях ограничиваясь лишь кратким комментарием или формулировкой понятийного аппарата.
Модель предполагает:
Разрабатывается в целях достижения единства усилий всех структурных подразделений предприятия для выполнения поставленных целей и задач.
В настоящее время все западные фирмы и концерны приняли на вооружение линейно-функциональную организационную структуру управления, которая обладает рядом преимуществ.
Во-первых, она обеспечивает быстрое осуществление действий по распоряжениям, указаниям, дающимся вышестоящими руководителями нижестоящим, чему способствует иерархичность такой структуры управления.
Во-вторых, она предполагает формирование функциональных подразделений на основе их оптимизации, отражающей разделение инженерного труда. Каждый из них выполняет строго определенные функции, а вместе - весь комплекс функций, обеспечивающих бесперебойную работу производства.
В-третьих разделение труда между функциональными подразделениями облегчают работу по повышению деловой квалификации, способствует общему расширению знаний в рамках каждого функционального подразделения в ходе постепенного накопления опыта.
В-четвертых, происходит быстрое осуществление действий по принимаемым распоряжениям, спускаемым "сверху вниз", и быстрее реализовывается обратная связь.
В-пятых, создается возможность для быстрого маневрирования производственными, трудовыми и материальными ресурсами, исходя из задач руководителей верхнего уровня.
Таблица 4.1.
Основные концепции бюрократии как формы
государстванного управления
Это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности, т.е. модель предусматривает деление персонала на группы, в зависимости от конкретных задач, которые выполняют сотрудники.
Функциональная структура управления имеет как положительные, так и отрицательные моменты. К числу положительных можно отнести: стимулирующую роль в активизации деловых качеств и профессиональной специализации; устранение дублирования функций и уменьшение потребления материальных ресурсов в функциональных областях; улучшение координации действий.
К недостаткам относятся: большая заинтересованность в выполненнии целей и задач именно своего функционального подразделения, чем общих целей; усложнение выполнения управленческих решений сверху вниз.
Предусматривает решение проблем управления путем деления организации на элементы и блоки по видам производимых товаров и услуг, группам покупателей и географическим регионам.
Ниже приводится сравнительная таблица преимуществ и недостатков дивизиональной структуры по сравнению с функциональной (табл. 4.2).
Таблица 4.2.
Преимущества и недостатки дивизиональной структуры
При этой структуре управления полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Такой подход позволяет крупной организации проявлять к конкретному продукту такое же внимание, как это уделяется в малой организации, выпускающей лишь один или два продукта, быстрее реагировать на спрос покупателей и конкуренцию (рис. 4.3).
Рис.4.3. Организация по продукту
Вместе с тем на практике это нередко приводит к повышению затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции.
Преимущества:
Недостатки:
При такой структуре управления все подразделения предприятия (организации) группируются вокруг обслужива-ния определенных групп потребителей. Главная цель такой структуры заключается в удовлетворении желаний данных групп потребителей так же успешно, как если бы предприятие и его структуры обслуживали только одну группу потребителей (рис. 4.3).
Преимущества и недостатки данной структуры адекватны преимуществам и недостаткам продуктовой структуры управления.
Применяется преимущественно в тех случаях, когда предприятие распространяет свою деятельность на большие географические зоны как в масштабе одной страны, так и в международном масштабе, что в большей степени затрагивает сбытовые организации (рис. 4.4).
Рис.4.4. Фирма "ТРАУБ АГ" и ее филиалы
В действующей практике управления предприятиями (фирмами) эпизодически применяется проектная организация, которая создается для решения какой-либо конкретной задачи. Для ее разработки привлекаются самые высококвалифицированные специалисты, которые формируются в одну группу и на определенное время. После решения поставленной задачи группа распускается.
В нашей стране такие проектные организации создаются также для решения конкретной задачи и называются временными творческими коллективами (ВТК).
Эта структура управления очень сильно отличается от всех рассмотренных выше и имеет определенное сходство с проектной организацией. В матричной структуре весь коллектив проектной группы и отдельные ее члены подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям функциональных отделов.
В настоящее время матричная организация широко применяется в фирмах многих стран (рис. 4.5).
Рис. 4.5. Матричная организация
Преимущества:
Применяется к тем предприятиям и организациям, которые решают свои конкретные задачи, исходя из возникающих ситуационных проблем. Так, например, на одном предприятии могут одновременно функционировать несколько структур управления (функциональная, продуктовая, матричная и др.).
Предприятия (фирмы), в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия управленческих решений, называются централизованными.
Это такая организация, в которой полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В децентрализованной структуре большинство решений принимается на низшем уровне управления.
Теория управления, основанная на системном подходе, рассматривает организацию как множество связанных между собой и определенным образом упорядоченных компонентов, которая обладает целостностью и образует единство с внешней средой.
Более полное понятие "организация" включает следующие взаимосвязанные элементы:
Основными элементами структуры управления являются функции, звенья, ступени (уровни), отношения и связи между органами и внутри органов управления.
Звено управления - обособленный орган (работник), наделенный функциями управления, правами для их реализации, установленной ответственностью за выполнение функций и использование прав. Формирование звеньев (органов) организационных структур управления начинается с выявления и закрепления за каждым из них соответствующих функций управления.
Ступень (уровень) управления - совокупность звеньев на данном уровне иерархии. Они выражают степень концентрации процесса управления, показывают последовательность подчинения одних звеньев (органов) управления другим (снизу доверху), характеризуют сложность системы управления, ее масштаб, степень централизации принятия решений и в целом иерархию, которая с определенной мерой может быть представлена в общем виде исторически сложившейся многоуровневой пирамиды с ведущими звеньями (вершиной), звеньями промежуточных уровней и ведомыми звеньями (основанием).
Проблемно-целевая структура управления применяется для быстрой мобилизации усилий небольших временных коллективов, создаваемых для решения возникающих в ходе развития производства различных технических, организационных и социально-экономических проблем. Ускорение решения этих проблем достигается за счет особых организаций процесса подготовки и принятия управленческих решений, при которых четко формулируется проблема, создается необходимый коллектив, целью которого становится решение поставленной проблемы с минимальными затратами.
Матричная структура управления и координат работ. Предусматривает организацию постоянных и временных комитетов для решения возникающих задач. Обычно создаются два вида таких комитетов: консультативные и координационные. Координационные комитеты формируются из представителей функциональных и производственных подразделений для обмена между ними информацией, представляющей для них общий интерес, а также для координации действий, выработки единого подхода в решении проблем и устранении разногласий (применяется не только в производственных коллективах, но и в НИИ).
Используются также:
Таким образом, бюрократическую модель управления следует считать классической структурой управления, хотя, как и любая другая структура, она имеет и свои недостатки.
Теория рациональной бюрократии М.Вебера
Марксистская трактовка бюрократии
"Восточная", или "китайская" модель бюрократии
Современные концепции госслужбы
Личная свобода служащего.
Иерархия должностей.
Четкое определение должностных функций.
Договорные отношения государства и служащего.
Подбор кадров по профквалификации.
Должность - единственное занятие служащего.
Право служащего на карьеру.
Наличие соответствующего правила.
Запрет на присвоение доходов от должности.
Дисциплина.
Контроль.
Бюрократия -
абсолютное зло.
Она порождает:
Бюрократия падет под тяжестью собственных преступлений,
а государство отомрет.
В неудачах, ошибках в управлении страной виноваты не лидеры,
а госаппарат.
Отсутствие узкой специализации должностей.
Экзамен на лояльность власти.
Ограниченность перспектив карьеры.
Запрет на личную дружбу среди чиновников, особенно высших.
Финансовая зависимость служащих от подданных.
Отсутствие гарантий против произвольных увольнений.
Наличие секретной полиции для наблюдения за служащими.
Отсутствие должности главы правительства.
Личная система всех назначений.
Служащий - главное действующее лицо госслужбы.
Служащему должны быть присущи черты:
Меняется система функционирования гос. службы:
Аспект Преимущества Недостатки
Производственных мощностей Разгрузка высшего
руководства,
структур связи между подразделениямиБольшая потребность
в квалифицированных руководителях
Координации Малая взаимосвязь
подсистем
Ясно разграниченные сферы ответственности
Прозрачность структур
Легкая приспосабливаемостьПотребность в сложных
механизмах координации
Необходимость дополнительных центральных
координирующих инстанций
Необходимость раздельного контроля результатов
Качества принятия решения Решение по отдельным
продуктам, клиентам или регионам
Знание специфических
окружающих условий
Более быстрое приспособление
к изменениям на рынке
Более интегрированные
решения, ориентированные на проблемы
Многократные затраты в отношении функциональных
сфер
Опасность утраты единой политики всей системы
Опасность стремления подсистем к улучшению лишь собственных
результатов
Персональный Лучшие возможности
совершенствования для молодых сотрудников,
т.к. менее выражена функциональная
специализация
Целостные задачи управления, более
непосредственная связь с собственным вкладом
Автономия сотрудников подсистем
Меньшая интеграция всего персонала
Меньшая связь со всей системой и ее целями