4.2. Методы разработки оргструктур управления

При разработке оргструктур управления разработчики должны руководствоваться следующими принципами:

Известно, что организационное проектирование предусматривает деление оргструктуры (организации) на блоки по направлениям деятельности в соответствии с разработанной предприятием стратегией и направлено прежде всего на оптимизацию этой оргструктуры управления.

Оптимизация оргструктуры управления предполагает наличие определенной информации, в частности:

  1. общая характеристика объекта управления;
  2. цели и задачи управления;
  3. наличие материальных ценностей у предприятия и поставщиков;
  4. информационные потоки;
  5. маршрут движения информационных потоков;
  6. число уровней управления;
  7. количество подразделений, входящих в объект управления;
  8. нормы управляемости;
  9. квалификация работающих по специальностям и должностям;
  10. уровень механизации и автоматизации работ.

Оптимизация оргструктур управления предусматривает наличие ряда оценочных параметров:

По мнению В.Глухова, при разработке структуры управления необходимо учитывать и другие факторы:

Признаки оптимальной структуры

  1. Небольшие подразделения с высококвалифицированным персоналом.
  2. Небольшое число уровней руководства.
  3. Наличие в структуре групп специалистов.
  4. Ориентация графиков работы на потребителей.
  5. Быстрая реакция на изменения.
  6. Высокая производительность.
  7. Низкие затраты.

Влияющие факторы

  1. Технология.
  2. Внешнее окружение.
  3. Размер предприятия.
  4. Стратегия бизнеса.
  5. Имеющийся персонал.
  6. Система решений.
  7. Сложившаяся структура.

Признаки структуризации

  1. Функциональное назначение.
  2. "Обслуживаемый" продукт.
  3. Обслуживаемая группа потребителей.
  4. Обслуживаемый регион.
  5. Интервал рабочего времени.
  6. Количество подчиненных.
  7. Обслуживаемый процесс.

В общем виде корпоративный алгоритм разработки оргструктур управления можно выразить в виде схемы (см. рис. 4.2)

Рис. 4.2. Алгоритм разработки оргструктур управления

Выработка критериев для оценки возможностей организационной структуры управления

Первым критерием является определение степени способности организационной структуры управления обеспечить получение нормы прибыли.

Второй критерий - степень способности существующей структуры управления обеспечить условия для повышения нормы прибыли за счет мероприятий НТП.

Третий критерий оценки организационной структуры управления - степень способности быстро реагировать на изменение спроса, в соответствии с этим осуществлять действия, направленные на своевременную перестройку производства (особенно когда продукция не пользуется спросом).

Четвертый критерий - степень способности организационной структуры управления обеспечить рост производительности труда за счет подетальной специализации общественного труда и производства.

Пятым критерием служит степень эффективности системы производственного контроля при данной организационной структуре управления.

Постараемся рассмотреть альтернативные структуры управления, исходя из данной выше классификации, в отдельных случаях ограничиваясь лишь кратким комментарием или формулировкой понятийного аппарата.

  1. Бюрократическая организационная структура В отличие от понятия "бюрократия" организационная бюрократическая структура - это одна из идеальных структур управления, представляющих собой нормативную модель, к достижению которой предприятия должны стремиться.

    Модель предполагает:

    1. четкое разделение труда;
    2. контроль управления сверху донизу, т.е. каждый нижестоящий руководитель контролируется вышестоящим;
    3. наличие системы обобщенных правил и стандартов, на основе которых осуществляется управление;
    4. формализация должностных обязанностей;
    5. наем работников в строгом соответствии с квалификационными требованиями.
    Таким образом, бюрократическую модель управления следует считать классической структурой управления, хотя, как и любая другая структура, она имеет и свои недостатки.
  2. Интегральная структура управления

    Разрабатывается в целях достижения единства усилий всех структурных подразделений предприятия для выполнения поставленных целей и задач.

    В настоящее время все западные фирмы и концерны приняли на вооружение линейно-функциональную организационную структуру управления, которая обладает рядом преимуществ.

    Во-первых, она обеспечивает быстрое осуществление действий по распоряжениям, указаниям, дающимся вышестоящими руководителями нижестоящим, чему способствует иерархичность такой структуры управления.

    Во-вторых, она предполагает формирование функциональных подразделений на основе их оптимизации, отражающей разделение инженерного труда. Каждый из них выполняет строго определенные функции, а вместе - весь комплекс функций, обеспечивающих бесперебойную работу производства.

    В-третьих разделение труда между функциональными подразделениями облегчают работу по повышению деловой квалификации, способствует общему расширению знаний в рамках каждого функционального подразделения в ходе постепенного накопления опыта.

    В-четвертых, происходит быстрое осуществление действий по принимаемым распоряжениям, спускаемым "сверху вниз", и быстрее реализовывается обратная связь.

    В-пятых, создается возможность для быстрого маневрирования производственными, трудовыми и материальными ресурсами, исходя из задач руководителей верхнего уровня.

    Таблица 4.1.

    Основные концепции бюрократии как формы государстванного управления

    Теория рациональной бюрократии М.Вебера Марксистская трактовка бюрократии "Восточная", или "китайская" модель бюрократии Современные концепции госслужбы
    Личная свобода служащего. Иерархия должностей. Четкое определение должностных функций. Договорные отношения государства и служащего. Подбор кадров по профквалификации. Должность - единственное занятие служащего. Право служащего на карьеру. Наличие соответствующего правила. Запрет на присвоение доходов от должности. Дисциплина. Контроль. Бюрократия - абсолютное зло. Она порождает:
    • произвол;
    • корпоративность;
    • карьеризм;
    • формализм.
    Бюрократия падет под тяжестью собственных преступлений, а государство отомрет. В неудачах, ошибках в управлении страной виноваты не лидеры, а госаппарат.
    Отсутствие узкой специализации должностей. Экзамен на лояльность власти. Ограниченность перспектив карьеры. Запрет на личную дружбу среди чиновников, особенно высших. Финансовая зависимость служащих от подданных. Отсутствие гарантий против произвольных увольнений. Наличие секретной полиции для наблюдения за служащими. Отсутствие должности главы правительства. Личная система всех назначений. Служащий - главное действующее лицо госслужбы. Служащему должны быть присущи черты:
    • творчество;
    • новаторство;
    • интуиция;
    • самостоятельность.
    Меняется система функционирования гос. службы:
    • децентрализация;
    • опросы населения о работе госслужбы;
    • заключение договоров с руководителями по обеспечению эффективности службы;
    • коммерциализация госслужбы.

  3. Функциональная организационная структура

    Это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности, т.е. модель предусматривает деление персонала на группы, в зависимости от конкретных задач, которые выполняют сотрудники.

    Функциональная структура управления имеет как положительные, так и отрицательные моменты. К числу положительных можно отнести: стимулирующую роль в активизации деловых качеств и профессиональной специализации; устранение дублирования функций и уменьшение потребления материальных ресурсов в функциональных областях; улучшение координации действий.

    К недостаткам относятся: большая заинтересованность в выполненнии целей и задач именно своего функционального подразделения, чем общих целей; усложнение выполнения управленческих решений сверху вниз.

  4. Дивизиональная структура

    Предусматривает решение проблем управления путем деления организации на элементы и блоки по видам производимых товаров и услуг, группам покупателей и географическим регионам.

    Ниже приводится сравнительная таблица преимуществ и недостатков дивизиональной структуры по сравнению с функциональной (табл. 4.2).

    Таблица 4.2.

    Преимущества и недостатки дивизиональной структуры

    АспектПреимуществаНедостатки
    Производственных мощностейРазгрузка высшего руководства,
    структур связи между подразделениями
    Большая потребность в квалифицированных руководителях
    КоординацииМалая взаимосвязь подсистем
    Ясно разграниченные сферы ответственности
    Прозрачность структур
    Легкая приспосабливаемость
    Потребность в сложных механизмах координации
    Необходимость дополнительных центральных координирующих инстанций
    Необходимость раздельного контроля результатов
    Качества принятия решенияРешение по отдельным продуктам, клиентам или регионам
    Знание специфических окружающих условий
    Более быстрое приспособление к изменениям на рынке
    Более интегрированные решения, ориентированные на проблемы
    Многократные затраты в отношении функциональных сфер
    Опасность утраты единой политики всей системы
    Опасность стремления подсистем к улучшению лишь собственных результатов
    ПерсональныйЛучшие возможности совершенствования для молодых сотрудников, т.к. менее выражена функциональная специализация
    Целостные задачи управления, более непосредственная связь с собственным вкладом
    Автономия сотрудников подсистем
    Меньшая интеграция всего персонала
    Меньшая связь со всей системой и ее целями

  5. Продуктовая структура управления

    При этой структуре управления полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Такой подход позволяет крупной организации проявлять к конкретному продукту такое же внимание, как это уделяется в малой организации, выпускающей лишь один или два продукта, быстрее реагировать на спрос покупателей и конкуренцию (рис. 4.3).

    Рис.4.3. Организация по продукту

    Вместе с тем на практике это нередко приводит к повышению затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции.

    Преимущества:

    1. Полномочия руководителя исследований могут быть делегированы в большей степени, чем в большинстве других организационных структур, в частности в ситуации, когда он не располагает непосредственно властью над лабораториями подразделений.
    2. Концентрация высококвалифицированных специалистов на определенной тематике способствует повышению качества исследований и ускорению выполнения работ.
    3. Сравнительно простая организация работ и четкий контроль за их ходом упрощают взаимосвязи между отдельными подразделениями.

    Недостатки:

    1. Ориентация на дисциплины смазывает акцент, который необходимо делать организации по продукту, хотя отдельные лаборатории могут также быть организованы по дисциплинам, в этом случае может иметь место некоторое дублирование усилий.
    2. Возможность неравномерной загрузки работой отдельных сотрудников подразделений.
    3. Неполное использование имеющихся в подразделениях приборов и оборудования, а также необходимость иметь собственные специализированные мастерские.
  6. Организационная структура, ориентированная на потребителя

    При такой структуре управления все подразделения предприятия (организации) группируются вокруг обслужива-ния определенных групп потребителей. Главная цель такой структуры заключается в удовлетворении желаний данных групп потребителей так же успешно, как если бы предприятие и его структуры обслуживали только одну группу потребителей (рис. 4.3).

    Преимущества и недостатки данной структуры адекватны преимуществам и недостаткам продуктовой структуры управления.

  7. Региональная организационная структура

    Применяется преимущественно в тех случаях, когда предприятие распространяет свою деятельность на большие географические зоны как в масштабе одной страны, так и в международном масштабе, что в большей степени затрагивает сбытовые организации (рис. 4.4).

    Рис.4.4. Фирма "ТРАУБ АГ" и ее филиалы

    В действующей практике управления предприятиями (фирмами) эпизодически применяется проектная организация, которая создается для решения какой-либо конкретной задачи. Для ее разработки привлекаются самые высококвалифицированные специалисты, которые формируются в одну группу и на определенное время. После решения поставленной задачи группа распускается.

    В нашей стране такие проектные организации создаются также для решения конкретной задачи и называются временными творческими коллективами (ВТК).

  8. Матричная структура управления

    Эта структура управления очень сильно отличается от всех рассмотренных выше и имеет определенное сходство с проектной организацией. В матричной структуре весь коллектив проектной группы и отдельные ее члены подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям функциональных отделов.

    В настоящее время матричная организация широко применяется в фирмах многих стран (рис. 4.5).

    Рис. 4.5. Матричная организация

    Преимущества:

    1. Руководители дисциплин освобождаются от многих руководящих обязанностей и получают возможность уделять большую часть своего времени разработкам, сориентированным на будущий вклад в развитие в той области компании, в которой они работают.
    2. Отдельные научно-технические специалисты в рамках тесно связанной "команды" работают, преследуя конкретные и осязаемые цели. Будучи специалистом в своей дисциплине, такой работник приобретает более высокий статус в междисциплинарной "команде", чем работая среди других специалистов в собственной области.
    3. Матричная организация хорошо воспринимается персоналом НИОКР, так как большинство научно-технических специалистов любят работать над конкретными программами.
    4. Матричная организация допускает постепенный переход проекта из сферы НИОКР в производство без длительного перерыва.
    5. Затраты времени на планирование и согласование отдельных вопросов, обеспечение специализации научно-исследовательских подразделений по отдельным направлениям тематического плана. Позволяет повысить централизацию управления всей деятельностью научной организации, эффективно применять сетевые методы управления.
  9. Организация конгломератного типа

    Применяется к тем предприятиям и организациям, которые решают свои конкретные задачи, исходя из возникающих ситуационных проблем. Так, например, на одном предприятии могут одновременно функционировать несколько структур управления (функциональная, продуктовая, матричная и др.).

  10. Централизованная структура управления

    Предприятия (фирмы), в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия управленческих решений, называются централизованными.

  11. Децентрализованная структура управления

    Это такая организация, в которой полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В децентрализованной структуре большинство решений принимается на низшем уровне управления.

Теория управления, основанная на системном подходе, рассматривает организацию как множество связанных между собой и определенным образом упорядоченных компонентов, которая обладает целостностью и образует единство с внешней средой.

Более полное понятие "организация" включает следующие взаимосвязанные элементы:

  1. цель, задачи;
  2. группировка задач для определения видов работ;
  3. группировка видов работ в соответствующих подразделениях в зависимости от цели организации;
  4. делегирование полномочий, распределение ответственности и определение числа уровней в иерархии управления;
  5. создание такого организационного климата, который побуждает работников вносить максимальный вклад в достижение целей организации;
  6. проектирование системы коммуникаций, обеспечивающей эффективность принятия решений, контроля и координации;
  7. построение единой организационной системы, обеспечивающей внутреннюю согласованность между всеми элементами организации, чувствительность к изменениям внешней среды и способность к ним адаптироваться.

Основными элементами структуры управления являются функции, звенья, ступени (уровни), отношения и связи между органами и внутри органов управления.

Звено управления - обособленный орган (работник), наделенный функциями управления, правами для их реализации, установленной ответственностью за выполнение функций и использование прав. Формирование звеньев (органов) организационных структур управления начинается с выявления и закрепления за каждым из них соответствующих функций управления.

Ступень (уровень) управления - совокупность звеньев на данном уровне иерархии. Они выражают степень концентрации процесса управления, показывают последовательность подчинения одних звеньев (органов) управления другим (снизу доверху), характеризуют сложность системы управления, ее масштаб, степень централизации принятия решений и в целом иерархию, которая с определенной мерой может быть представлена в общем виде исторически сложившейся многоуровневой пирамиды с ведущими звеньями (вершиной), звеньями промежуточных уровней и ведомыми звеньями (основанием).

Проблемно-целевая структура управления применяется для быстрой мобилизации усилий небольших временных коллективов, создаваемых для решения возникающих в ходе развития производства различных технических, организационных и социально-экономических проблем. Ускорение решения этих проблем достигается за счет особых организаций процесса подготовки и принятия управленческих решений, при которых четко формулируется проблема, создается необходимый коллектив, целью которого становится решение поставленной проблемы с минимальными затратами.

Матричная структура управления и координат работ. Предусматривает организацию постоянных и временных комитетов для решения возникающих задач. Обычно создаются два вида таких комитетов: консультативные и координационные. Координационные комитеты формируются из представителей функциональных и производственных подразделений для обмена между ними информацией, представляющей для них общий интерес, а также для координации действий, выработки единого подхода в решении проблем и устранении разногласий (применяется не только в производственных коллективах, но и в НИИ).

Используются также:

  1. параллельная координация работ;
  2. постадийная организация работ;
  3. координация в целях своевременного выполнения работ.

Создание целевых групп для решения конкретных задач:

  1. целевые группы по повышению качества выпускаемой продукции ("кружки качества");
  2. целевые группы для решения отдельных задач в рамках цеха (занимающиеся подготовкой выработки управленческих решений для нижнего уровня);
  3. комплексные целевые группы для подготовки особо сложных решений, связанных с разработкой и внедрением самой передовой техники и технологии;
  4. формирование новаторских целевых групп, которые создаются на временной основе и включают ведущих инженеров, изобретателей, рационализаторов предприятия. Их деятельность направлена на выявление возможностей эффективного выполнения индивидуальных заказов или выпуск небольших серий определенных моделей;
  5. програмно-целевые группы.

На начало Далее Назад