6.3. Организация взаимодействия и полномочия управления

Организация взаимодействия и полномочия управления предполагает проведение исследований, которые должны показать руководству предприятия насколько упорядочены их действия по времени, пространственным и содержательным критериям, на основе разработки регламентов, моральных нормативов, инструкций, организационных требований, ограничений и ответственности.

Такие исследования проводятся с целью координации между людьми и организационными структурами.

В структуру понятия организации взаимодействия и полномочия управления включаются такие элементы:

Реализация стратегического планирования предполагает, исходя из целей, задач НОТ, такие методы и подходы, сочетание которых позволит объединить трудовой коллектив, скоординировать деятельность людей на выполнение поставленных задач.

На первый план выдвигается задача создания соответствующей организации. Любая организация предусматривает создание организационной структуры управления предприятием, которая дает возможность отдельным людям и всему коллективу в целом эффективно работать.

Организационная структура, в свою очередь, показывает область ответственности каждого отдельного сотрудника и его взаимоотношения с другими сотрудниками. Если все взаимосвязи, описываемые организационной структурой, применены правильно, то они ведут к гармоничному сотрудничеству и общему стремлению выполнить поставленные перед предприятием задачи.

Одним из средств, при помощи которого менеджеры устанавливают отношения между структурными подразделениями и сотрудниками, является делегирование полномочий.

В теории и практике управления делегирование полномочий означает передачу определенных функций менеджера высшего уровня на более низкий уровень управления с возложением ответственности за решение конкретной задачи.

Делегирование полномочий, судя по определению, не должно, на первый взгляд, вызывать каких-либо разночтений. Но это только на первый взгляд. На самом деле, это одна из наименее понятных функций управления и, естественно, наименее разработанная в научном плане. Поэтому большинство ученых очень тесно связывают понятие делегирования полномочий с понятием ответственности. И в данной ситуации такое смешивание двух понятий - делегирование полномочий и ответственность - не беспочвенно. Тогда возникает вопрос: а что включает в себя понятие "ответственность"?

Ответственность - это принятие на себя сотрудником предприятия полномочий и ответственности по эффективному выполнению поставленных перед ним задач в соответствии с заключенным контрактом.

Делегирование, в свою очередь, реализуется при условии принятия сотрудником полномочий, так как ответственность не может быть делегирована. Такой подход может быть обьяснен лишь тем, что менеджер высшего уровня не всегда, да и чаще всего, не желает передавать свою ответственность руководителю низшего уровня. От обьема ответственности, как правило, зависит уровень должностных окладов менеджеров.

Полномочия есть наделение определенного лица правом использовать ресурсы коллектива, которым он руководит, направлять усилия этого коллектива на успешное выполнение стоящих перед ним задач. Причем полномочия делегируются конкретной должности (мастер, начальник бюро, начальник отдела и т.д.), а не конкретному должностному лицу. Пределы полномочий возрастают в направлении по мере возрастания уровня управления.

Полномочия на практике очень часто уравнивают с понятием "власть". Выше мы дали определение понятия "делегирование полномочий". В отличие от понятия полномочия, власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на происходящие управленческие процессы.

Авторы книги "Основы менеджмента" дают множественную классификацию понятию полномочия как для самого аппарата управления, так и для линейных служб. Мы лишь прокомментируем данную классификацию. М.Мескон и другие ввели такое понятие как линейные аппаратные полномочия. По их мнению, линейные аппаратные полномочия существенно отличаются от организационных полномочий, так как последние рассматриваются лишь в общем виде. В зависимости от уровня управления используются линейные и аппаратные полномочия, причем на разных уровнях могут применяться различные формы.

В частности, линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Менеджер, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими менеджерами.

В настоящее время различают несколько типов административного аппарата управления (консультативный, обслуживающий и личный).

Консультативный аппарат создается для решения конкретных социально-экономических проблем управления, из специалистов узкой специализации.

В функциональные обязанности консультативного аппарата входит консультирование менеджеров в отдельных областях знаний по возникшей проблеме.

Обслуживающий аппарат. Его функциональные обязанности практически на всех предприятиях выполняют работники отделов кадров, которые ведут учет кадров и подбирают потенциальных кандидатов для работы на предприятии.

Обслуживающий аппарат может создаваться и для других видов деятельности, например, в области маркетинговых исследований, планирования материально-технического снабжения, связи с общественностью.

Личный аппарат - разновидность обслуживающего персонала. Как правило, это личный секретарь или помощник менеджера, которые выполняют его указания и не имеют никаких полномочий.

Существуют и другие виды полномочий:

Нам осталось рассмотреть принцип единоначалия. Согласно этому принципу работник должен подчиняться только одному менеджеру и выполнять полномочия только одного начальника, что предотвращает излишние конфликтные ситуации и повышает чувство ответственности за выполнение порученного задания. В данном случае руководитель вышестоящего уровня не может отдавать приказы, перешагивая через несколько ступеней. Например, начальник цеха не может отдавать приказы мастеру участка, если структурой управления цехом предусмотрены должности заместителя начальника цеха, старшего мастера, начальника участка.

Эффективность действия принципа единоначалия в немалой степени зависит от количества работников, которые подчиняются одному руководителю, путем делегирования линейных полномочий.

Если в качестве примера взять мастера, то по ранее действующим нормам управляемости он руководил, как правило, 25-30 работниками (рабочими). Западные ученые говорили о том, что такая норма управляемости не может быть эффективной, так как на одного руководителя должно приходиться не более 10 чел. Очевидно, при установлении нормы управляемости необходимо учитывать категории и профессионально-должностные группы, которыми руководит менеджер.

Если взять наш пример с мастером, то нам кажется, что норма оправдана. А если эта норма управляемости применяется в функциональных отделах предприятия, то, с учетом стоящих перед коллективом задач, она должна быть минимизирована до 10 чел.

Теоретики управления в процессе изучения эффективности систем управления и взаимодействия полномочий отмечают, что делегирование полномочий может стать мощной силой и решающим фактором для обеспечения достижения поставленной цели, если подчиненные достаточно четко понимают, что от них хотят руководители. Однако, как показывает практика, не каждый менеджер стремится к делегированию полномочий, иные даже проявляют нежелание к делегированию полномочий. В чем же причина?

В учебном пособии "Основы менеджмента" приводится 5 таких причин:

  1. Заблуждение - "Я сделаю лучше". Руководитель в данном случае приходит к выводу, что эту работу он сделает лучше, чем его подчиненный, и стремится заменить подчиненных, не выполняя четко своих функций.
  2. Отсутствие способности руководить. Такие руководители, как правило, решают лишь сиюминутные, текущие задачи и практически не занимаются перспективными проблемами, от решения которых, в сущности, и зависит эффективность работы менеджера.
  3. Отсутствие доверия к подчиненным. Отсутствие доверия к подчиненным создает адекватное отношение с их стороны, что приводит к потере инициативы и предприимчивости, сотрудники постоянно в своей работе будут ориентироваться на действия своего руководителя. Социально-экономические последствия такого стиля работы предугадать не составляет трудности.
  4. Боязнь риска. Подчиненные, выполняя задание руководителя, не будут чувствовать ответственности за те проблемы, которые возникают в их деятельности, зная, что за это не придется отвечать.
  5. Отсутствие выборочного контроля, необходимого для предупреждения руководителя о возможной опасности. Для делегирования полномочий руководитель должен разработать механизм контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Получение такой информации позволяет направить деятельность на выполнение конкретной цели.

Вместе с тем не надо строить иллюзий, что подчиненные стремятся к повышению ответственности, к расширению ее границ. Наоборот, в большинстве случаев они избегают ответственности и даже выдвигают контрмеры для ее ограничения. Таких принципов несколько:

  1. Подчиненный считает, что лучше спросить руководителя, чем самому решать проблему.
  2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки, так как большая ответственность увеличивает возможность допущения ошибки.
  3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.
  4. Объем работы подчиненного достаточен и большего сделать он не может.
  5. Подчиненный недостаточно квалифицирован и у него нет уверенности, что он сможет выполнить порученную работу.
  6. Подчиненному не предлагают дополнительных стимулов в связи с повышением ответственности.

На начало Далее Назад