За последние годы (1991-1997 гг.) идеологи экономических реформ в России начали напрочь отрицать необходимость как централизованного, так и децентрализованного планирования вообще. Думается, что это волюнтаристский подход, не имеющий под собой никакой научной основы, так как планирование было и остается основой как на государственном, так и на корпоративном уровнях. И доказательств здесь никаких не требуется.
Кадровому планированию на предприятиях России и других стран посвящены научные труды многих ученых (В.Ладанов, И.Силин, Б.Генкин, В.Глухов, М.Мескон, Э.Коротков, Э.Старобинский, В.Травин и мн. др.). Позиция этих авторов по отношению к кадровому планированию практически адекватна, за исключением некоторых методических подходов.
Кадровое планирование начинается с анализа действующей структуры
управления персоналом и разработки новой оргструктуры в соответствии с
целями развития предприятия и кадровой стратегии. Кадровое
планирование включает в себя разработку кадровых задач, кадровой
стратегии, кадровой цели и эффективных кадровых мероприятий. По мнению
В.Травина и В. Дятлова кадровое планирование должно охватывать три
этапа:
Обязательным условием при планировании необходимых штатов является и определение связанных с этим издержек.
К числу основных задач кадрового планирования можно отнести:
Общее руководство и управление кадровым потенциалом осуществляет отдел кадров (ОК) в соответствии с функциональными обязанностями и должностными инструкциями. Примерная оргструктура и методы расстановки кадров приведены на рисунках 13.1 и 13.2.
  |
|   | |||||
![]() | |||||||
---|---|---|---|---|---|---|---|
![]() | ![]() | ![]() | ![]() | ||||
|
|
|
| ||||
Статистика Расходы Сравнение плановых данных с фактическими Должностные инструкции (описания рабочих мест) Менеджмент кадров Система оплаты труда Сравнение с другими формами оплаты труда Бюджет отдела Использование ЭВМ |
Заработная плата Подбор кадров Забота о людях (в том числе о пенсионерах) Принятие на работу Увольнение | Столовая Телефон Телефакс Телекс | Планирование Комитет экономики Общие собрания Тарифные договоры Рабочее время Пенсия Рационализаторские предложения Принятие на работу Увольнение |
Рис.13.1. Структура управления ОК
Расстановка кадров для оптимального достижения целей предприятия | ||||||||||||
---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
Право на руководство вытекает из факта владения фирмой или из назначения на соответствующий пост контрольным советом акционерного общества. | ||||||||||||
| ||||||||||||
Руководство в собственном смысле
Стратегически | Оперативно
| Социальные блага | Участие в прибылях Планирование карьеры Планирование удовлетворения потребности в кадрах Повышение квалификации кадров Система кадров и социальные системы Организация кадров Обучение и повышение квалификации Основные принципы руководства Стиль руководства и личное поведение руководителя | Процесс принятия решений Приемы преодоления проблем Приемы разрешения конфликтов Помощь советом Приемы менеджмента Приемы мотивации Стиль коммуникации (делового общения) |
Рис.13.2. Руководство кадрами
Планирование кадрового потенциала должно предусматривать планирование издержек на его содержание, так как величина этих издержек весьма существенна и колеблется в пределах 10-25%. В структуру затрат на содержание персонала включаются затраты:
В отличие от предприятий нашей страны, где затраты на формирование кадров управленцев или рабочих учитываются отдельной статьей в себестоимости производства продукции, в фирмах западных стран уже в 60-е гг. была отработана теоретическая модель "экономические оценки человеческих ресурсов" по управлению персоналом. Модель была разработана в Мичиганском университете, которая впервые была апробирована в компании "Ар Джи. Барри корпорейшн". Суть данного метода состоит в том, что в специальных счетах учитываются затраты на "человеческие ресурсы", которые рассматриваются либо как долгосрочные вложения, либо списываются как потери.
Важнейшими статьями затрат являются отбор персонала, ввод в должность, обучение в процессе работы в фирме, выплаты на социальное страхование и другие вложения в персонал. Уход ценного работника с предприятия до истечения срока амортизации затраченных на него средств, болезнь, смерть приравниваются к потерям капитала.
За последние 10 лет многие фирмы стали применять на практике модель "учет затрат на замещение работника". При уходе с предприятия квалифицированного специалиста, дополнительно учитываются потери снижения объема производства в результате образования вакантной должности, снижения производительности труда, низкой производительности вновь принятого работника в период его адаптации. Схема такой оценки приведена в работе А. Исаенко (см. табл. 13.1).
Затраты на замещение работника (почасовая ставка оплаты 10 долларов 90 центов) Элемент затрат | Допущения (долл.) | Затраты (долл.)
| Увольнение
| Снижение производительности труда в период, предшествующий
увольнению | 5%-ное снижение в продолжение 3-х месяцев; 4-дневное
отсутствие | 632
| Время, потерянное при обсуждении увольнения | 3 час времени
уволившегося, 3 час других - в среднем 9,6 долл. в час | 60
| Время на собеседование интервьюеров | 30 мин. руководителя
отдела по 21,65 долл. в час, 30 мин. специалиста |
16
| Время на собеседование уволившегося | 1 час | 11
| Резюмирование собеседования | 30 мин. руководителя отдела,
30 мин. секретаря, 30 мин. специалиста | 20
| Документальное оформление | 30 мин. конторского персонала
| 5
| Снижение трудовой "морали" | 5%-ное снижение
производительности труда 9-ти человек в продолжении недели | 196
| Итого | 1100
| Наем нового работника
| Подача объявления | одного в местной газете | 110
| Брошюры (для ознакомления с организацией) | комплект | 5
| Комиссионное вознаграждение | 22% годового оклада одного
работника (за каждых 5 нанятых) | 998
| Проверка рекомендаций | 45 мин. | 7
| Собеседование | 12 час. 45 мин. по средней ставке, 45 мин. по
ставке руководителя | 135
| Оформление личного дела | 3 час. | 29
| Оформление (внесение в платежную ведомость и другие документы,
в память ЭВМ) | 15 мин. | 2
| Расходы отдела человеческих ресурсов | 17 час. | 163
| Итого | 1449
| Обучение
| Нормальное обучение | 15 час. семинар с 5 слушателями по ставке
50 долл. в час | 150
| Время работника | 15 час. | 164
| Обучение на
рабочем месте
| Время руководителя | 20 мин. в день, 60 дней | 433
| Время помощника из числа сослуживцев | (по 10,9 долл. в час) | 218
| Дополнительная нагрузка сослуживцам | 20 час. по 10,9 долл. в
час | 218
| Снижение производительности труда | в среднем на уровне 80% от
нормативной в течение 2 мес. | 756
| Исправление дополнительных ошибок | 20 час. на исправление
финансовых документов, 4 час. машинного времени (по 90 долл. в час) |
578
| Итого | 2517
| ВСЕГО: | 6008 | |
---|
Полные затраты на замещение должности бухгалтера в рассмотренном примере реальной промышленной компании среднего размера определены в 6 тыс. долл. Обследования и расчеты, проведенные в других компаниях, показали, что при полной инвентаризации всех затрат и возможных негативных аспектов, сопровождающих высокую текучесть кадров, они составляют: на замену рабочих 7-20%, специалистов 18-30%, на замену управляющих свыше 20%, в отдельных случаях 100% годового оклада. Даже с учетом условностей допущений, принимаемых в оценках, приведенные данные подтверждают необходимость изменения традиционного подхода нанимателя к политике найма и увольнений работе с персоналом.
Оценка потерь от замены персонала на наших предприятиях или совсем не производится (что характерно для большинства предприятий), или оценивается укрупненно по трем факторам:
Нет необходимости делать сравнительный анализ эффективности методик оценки персонала, применяемых на Западе и у нас.
Заслуживают пристального изучения в части экономической оценки человеческих ресурсов методы проверки кандидатов на конкретную должность. Используются 5 основных инструментов проверки, а именно:
Схема отбора включает в себя использование всех или части этих инструментов, как правило, в приведенной последовательности.
Одним из факторов правильности подбора и расстановки кадров является периодическая аттестация менеджеров, которая заставляет их постоянно быть в форме во всех областях их деятельности. И здесь мы опять вынуждены обратиться к опыту передовых фирм. Методик и методов проведения оценки очень много. Приведем в качестве примеров лишь некоторые из них.
Наиболее распространенными их формами являются оценки по достижению целей. Они основаны на установлении для каждого управляющего ясных и четких целевых показателей, на которые должен выйти руководитель к определенному сроку. Оценка по достижении целей позволяет сделать упор в работе с управленческим персоналом не на измерение усилий, затрачиваемых работником в сфере его ответственности, а на эффективности и результатах, непосредственно связанных с целями фирмы. В ходе оценки осуществляющий ее руководитель относит работника к одной из фиксированных оценочных категорий. Однако выбор оценочных категорий представляет лишь частный и более формальный момент оценки работника. Он завершает скрупулезный анализ деятельности работника и предваряет специальное обсуждение между руководителем и подчиненным, которое в большинстве фирм завершается постановкой задач и целей на последующий период и разработкой конкретных мероприятий, ведущих к их достижению.
При аттестации управляющих, например, в банке "Чейз Манхеттен", процесс аттестации разделен на четыре этапа. На первом этапе устанавливается перечень главных обязанностей работника, включающих регулярно осуществляемые им функции и целевые мероприятия разового характера на планируемый срок. На втором этапе устанавливается сфера ответственности управляющего, т.е. каждая функция из числа вводимых в целевые показатели конкретизируется в определенных экономических категориях, на которые она влияет. На третьем этапе устанавливаются единицы измерения по каждой категории и система показателей, отражающих результаты деятельности управляющих (рост прибыли в процентах по отношению к прошлому году и т.п.). На четвертом этапе по каждому показателю устанавливаются индивидуальные стандарты исполнения. Они должны учитывать все резервы работника, но исходить из реальных предпосылок. В "Чейз Манхеттен" по каждому показателю установлен двойной стандарт. Первый характеризует хорошее исполнение, второй - выдающееся.
На этом разработка показателей заканчивается.
Собственно, оценка результатов труда работника состоит в соотнесении фактических результатов с двойным стандартом.
Количество показателей, включенных в систему оценки, также неодинаково, минимально - восемь (по категории производственных рабочих).
По работникам среднего звена управления их 15. Они характеризуют следующие навыки:
Они характеризуют последовательно, по мнению разработчиков из "Контрол дейта", четыре сферы компетентности менеджера, а именно:
Приведенную на рисунках 13.1 и 13.2 структуру ОК нельзя считать оптимальной, так как кадровое планирование персонала отличается значительным разнообразованием. Так, например, используя опыт западных фирм, можно рекомендовать и другие методические подходы к планированию кадрового потенциала на предприятии (см. рис. 13.3, 13.4, 13.5, 13.6, 13.7, 13.8).
![]() |
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
![]() | ![]() | ![]() | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
Рис.13.3. Одна из организационных структур управления персоналом на уровне акционерного общества
Рис.13.4. Организационных структура управления персоналом на уровне предприятия
| Разработка концепции (развитие) кадровых систем и инструментов | ![]() | Кадровая политика (стратегия) Принципиальные вопросы Инструменты планирования (контрольные системы) | Консультирование (поддержка) руководящих работников и высшего руководства | ![]() | Трудовое право Планирование и развитие руководящих работников Принципы руководства и сотрудничества |
Соучастие в принятии решений по кадровым вопросам и их подготовке | ![]() | Привлечение (набор) персонала Использование (сокращение) штата Организация зарплаты и стимулирования |
---|---|---|---|---|
| Осуществление сервисных услуг | ![]() | Расчет зарплаты Социальные вопросы Управление персоналом |
Рис.13.6. Главные задачи центра управления персоналом
| |||||||
|
|
| |||||
| |||||||
|
|
| |||||
|
Рис.13.7. Организационная схема управления персоналом фирмы